2021年6月11日、「ビジネスを『賢人』から学ぼう」をキャッチコピーに、オンラインで開催された「SHIFTゼミナール」。そのなかで、株式会社ベネフィット・ワン 代表取締役社長 白石徳生さんをお迎えし、丹下と「密談」が行われました。ベネフィット・ステーションを通して、福利厚生サービスを提供しているベネフィット・ワン。その戦略に深く切り込んだ対談内容は大注目です。「密談」のポイントまとめていますので、ぜひご覧ください。
「密談」のまとめはこちら！
丹下から最初の質問：起業したいという想いは、昔からあったのか？
- 現在に至るまで、白石さんはどんな経験をしてきたのか深堀りするところから「密談」はスタート
- 最初の話題は「起業に対する想い」
- 白石さんの実家はネクタイの製造業
- 親戚もほとんどが事業を営んでいた
- そのため白石さんは「子どものころから、何か事業を興すのが当たり前だと思っていた」
丹下からの質問：経営するポイントなど、お父様から教えてもらったことはあるのか？
- 「『手形を落とせない』といった、経営の怖さを間近で見てきました」と白石さん
- そのようなシーンを通して、子どもながらにビジネスはシビアな世界だと実感
- また、学生のころには、とある企業の債権者集会に出席したことも
丹下からの質問：そのような経験をもっていながら、なぜ起業したのか？
- 「こういうのが好きなんでしょうね」と白石さんは回答
- 世の中にいろいろ企画するものはあるが、事業の企画が1番楽しい
- 「ビジネスは継続的にできるものだから、やっていて楽しいですよね」と白石さん
丹下からの質問：起業する前は何をしていたのか？
- 白石さんが大学を卒業した当時、日本はバブルのピーク
- 白石さんは就職せず、アメリカのパソナで働いていた先輩を頼り、渡米
- その先輩のおじさんはパソナの北米の社長だった
- 学生時代にもパソナでインターンをしたことがあり、入社以前よりパソナとの縁は強い
- 渡米後、いろいろビジネスの種を探し、半年ほどで起業
- 車のキーレスの仕組みを日本でプロモーションしたが、中止することに
- その際、日本のパソナにもあいさつへ
- すると「暇ならバイトしないか」と誘われ、気づいたらドップリ浸かっていた
毎日忙しく、気づいたら今日がある
丹下からの質問：アイデアが次々と生まれるのは、もとからなのか？
- 丹下は白石さんと会ったときから、アイデアマンという印象がある
- そこで、上記の質問を白石さんへ
- 白石さん曰く、昔から好奇心が旺盛
- そのため、いろいろな情報が頭に入ってくる
- 子どものときから、想像するのが好きだった
- だから、自然とアイデアが出てくるのでは
丹下からの質問：家業を継ごうと思わなかったのか？
- 学生のころから孫正義さんの「タイムマシン経営」という話を聞いていた
- アメリカで起きているビジネスは、数年後、日本で流行る
- アメリカの「いま」を見ることが大事だというもの
- そこで、家業を継がず、白石さんは「じゃあ、アメリカへ行こう」と決意した
丹下からの質問：日本のパソナに就職して、どうだったのか？
- バイトから社員となった24歳の頃、白石さんはパソナグループの現 代表取締役グループ代表の南部靖之氏より声がかかった
- 南部氏より「俺の異業種交流会に出ないか」という誘いが
- 当時、白石さんも異業種交流会を自身で開いていた
- それを知った南部氏が「同じことをやっているなら見にこい！」と言われたのがきっかけ
- 24歳にして、その交流会でそうそうたる経営者や官僚、政治家の人たちと繋がることができた
- 「普通にパソナに入社した人とは違う経験をさせてもらいました」と白石さん
丹下からの質問：パソナでは、どんな仕事をしてきたのか？
- 白石さんは最初、外資系企業に専門で派遣するパソナジャパンという会社にバイトで入社
- 営業の責任者をはじめ、スタッフ募集やマネジメントも経験
- 営業の責任者でありながら、派遣のシステム開発にも携わった
- 「パソナジャパンで、経営全般を２０代で経験させてもらいました」と白石さんは感謝
- 当時の社長が裁量をもたせてくれたため、財務以外のありとあらゆることをやったとのこと
- 「この経験があったから、創業したときも違和感なくやれたと思います」と白石さん
丹下からの質問：ベネフィット・ワンを創業したのは何歳のときか？
- 創業したのは「28歳か29歳のときですね」と白石さんは回答
- 丹下が「はやいですね」と驚くと…
- 白石さんは「僕のなかでは遅かった」
- 白石さんの友人には、すでに起業してIPOをしていた友人も
- だから、焦りがあった
- 学生時代の知り合いは、ベンチャーで頑張っている人が多い
- 世の中は狭く、みんな繋がっていて、不思議な縁もある
- その話を聞き、丹下は「将来、活躍する人は、同じコミュニティにいるんですよね」
- 「行く場所や行動パターンが似ているかもしれませんね」と白石さん
丹下からの質問：パソナグループ内でベネフィット・ワンを創業したのはなぜか？
- 白石さんは、社内ベンチャーコンテストに応募
- そこで1位を獲って創業
- 白石さんは深く考えるタイプではない
- 気づいたらパソナのなかに会社をつくっていたような感じ
- 重要な決断をした記憶がない
- 毎日忙しく、気づいたら今日がある
目をつけたのは、サービス業に流通がないこと
丹下からの質問：ベネフィット・ワンのビジネスモデルはいつ思いついたのか？
- 創業前から、いつもビジネスのネタを考えていた
- 会社をつくるのであれば大きくして、長く繁栄させたいという想いが
- そこで「大切にしたのが市場規模なんです」と白石さんは強調
＜＜市場規模について＞＞
- 市場規模が大きくないと、起業してもどこかで成長が止まってしまう
- 市場規模が大きいものは、みんなが使ったり、みんながほしがるもの
- しかし、そういうものは、たいがい誰かが気づいて、すでにビジネスにしている
- そこで白石さんがテーマにしたのは、ガリバーのいないブルーオーシャンを探すこと
- ビジネスを考えていた当時、市場規模が大きくなると世界中の人が気づいたものはインターネットだった
- 白石さんも、インターネットは全人類が使うことになると確信
- しかし、インターネットはそれまでなかったもの
- インターネットをつかった何かは、今後、巨大産業になると思った
＜＜サービス業に流通がないのはおかしい＞＞
- 当時、白石さんが目をつけたのは、サービス業に流通がないということ
- モノの世界は、必ず流通が存在する
- メーカーはつくることに専念して、売ることはしない
- しかし、サービス業は、サービスをつくっている会社が販売までしている
- 教育でも、医療でも、エンタメでも、そのような状態
- 白石さんは、それがおかしいと思った
- しかし、昔からサービス業でも流通が存在していたのが旅行業界
- ホテルや航空会社とは別に、旅行代理店は自分達でサービスを生み出さないが、旅行に関するサービスを販売していた
- 旅行代理店みたいなものが、教育やエンタメなどのさまざまなサービス業でも必要と確信
- 流通がないと比較検討ができない
- ネットをつかってサービスを比較検討できるような巨大なプラットフォームをつくれば、世界中の人に必要とされるものができると思った
＜＜閃いたのは「BtoE」のインターネットサービス＞＞
- しかし、ネットをつかってサービスを比較検討できるようなプラットフォームをつくっても、みんなマネができてしまう
- どうすればマネされないか白石さんは考えた
- 当時、インターネットはBtoCかBtoB向けのサービスばかり
- そこで、白石さんが閃いたのは「BtoE」
- EはEmployee
- つまり、従業員向けのインターネットサービス
- 最近、ようやくBtoEという言葉が出はじめた
- 25年前、「会社を通して従業員をネットワーク化していけば、効率のいい形でプラットフォームができるだろう」と白石さんは思いついた
＜＜ベネフィット・ワンの以前の社名＞＞
- ベネフィット・ワンの以前の社名はビジネス・コープ
- その社名には「会社の生活協同組合」という意味合いを込めた
- それを、いまふうに表現すると「BtoE」になる
- 「たくさんの会社を束ねて、そこの従業員に対して共同購買しようというのが、もともとのアイデアだった」と白石さん
- その実動にむけて、いまもいろいろなことをやっている
＜＜ベネフィット・ワンの最終構想＞＞
- 現在、ベネフィット・ワンでは、会社の従業員だけでなく、その家族も会員として獲得中
- つまり、すべての就業人口をおさえれば、日本人全員の1億2,000万人を会員にできるはず
- 「それが最終ビジョン」と白石さん
- 1億2,000万人の購買を1つのプラットフォームに集め、それを武器に日本中のサービスを提供するサプライヤーを束ねる
- そして、1つのプラットフォーム上ですべてのサービスに対してレコメンドや比較検討、予約、決済をできるようにするのが、最終的なBtoEプラットフォーム構想
- しかし、ベネフィット・ワンはサービスとして「福利厚生」を提供しようとしているわけじゃない
- 福利厚生を通して最安値でサービスを提供することがコンセプト
決済の領域を、本気で獲りにいく
丹下からの質問：会社を立ち上げて、どこから手をつけていったのか？
- 「大きな会社からいった」と白石さんは回答
- 最初にパートナーにしたのが三菱商事
- ベネフィット・ワンはパソナ、三菱商事、CSKを株主として生まれた会社
- 資本政策もしっかり考えていた
- 日本でトップクラスの財閥を味方につければ、サプライヤーから見たとき、ベネフィット・ワンが魅力的に見える
- そこから、会員やサプライヤーを25年間増やしつづけてきた
- 現在、就業人口の10人に1人がベネフィット・ワンの会員
- この規模を10倍にして、家族まで会員にすれば日本人全員が会員になる
- 「スケール感は大きいんですけど、1個ずつ積み上げればできる」と白石さん
＜＜従来のビジネスモデルを大改革＞＞
- 白石さん自身、自分を飽き性でせっかちと分析
- これまでと同じことをやってもしょうがないと思っている
- そこで、白石さんは従来のビジネスモデルを大きく変えることにした
- 9～10年の時間軸のなかで、いっきに規模を拡大して会員数を10倍にしたい
- ベネフィット・ワンが評価されているのは、世界トップクラスの早さで、サブスクをネットでやった点
- サブスクが流行り出したのはここ数年
- ベネフィット・ワンは、最初のころからサブスクのビジネスモデルでずっと収益を上げてきた
- しかし、このサブスクのビジネスモデルを捨てようとしている
＜＜給与天引きプラットフォーム1＞＞
- 今後「決済をやろうとしている」と白石さんは発言
- 会費を無料にすれば、会員は加速度的に増えるはず
- 増えた会員がベネフィット・ワンのサービスをつかったときの決済の領域を、本気で獲りにいく
- 給与天引きプラットフォームを構想中
- いろいろなサービスを最安値で給料の受容者に提供する
- その条件として、会社の給与天引きで決済をさせてもらう仕組み
＜＜給与天引きプラットフォーム2＞＞
- ここで白石さんは例え話とともに給与天引きプラットフォームを詳細に説明
- 10万人の企業があったなら、その企業は10万人の給与口座に分散して給料を支払っている
- また、クレジットカード会社は、給与口座から銀行に手数料を払って毎月引き落としを実施
- 10万人分の引き落とし額をワントランザクションで、法人からベネフィット・ワンに送金してもらうと、送金コストが10万分の1に
- 全従業員分の電気、ガス、水道、家賃、携帯料金、保険など、いろいろな代金の決済をベネフィット・ワンが行い、決済手数料をサプライヤーから数％もらうというモデル
- このモデルはこれから展開予定
- 会費をもらわなくても、決済だけでも莫大な金額が入ってくる
＜＜給与天引きプラットフォームで一番やりたいこと＞＞
- 「一番やりたいのが、保険と携帯電話」と白石さん
- 現在、携帯電話と保険は、2～3割の手数料が代理店に流れている
- そして、法律の壁も
- 保険では、代理店手数料を利用者に還元することが禁止されている
- 携帯電話でも、代理店手数料を利用者に還元して、行政指導が入った
- 法律の改正を働きかけ、それが実現できれば、保険も携帯電話も安くすることが可能
- これができれば、ベネフィット・ワンは手数料をとらない代理店になれる
- それこそがコンセプト
- 法律で守られている領域まで広げると、いろいろなものが割引で提供できる
- アメリカのサブスクサービスとも交渉中
大きな目標やテーマも日々の行動に落とし込むべき
丹下からの質問：コンペティターはどこなのか？
- 家庭で見たとき、毎月、給与天引きされるものが多い
- そこの決済をやっているのがクレジットカード会社、自動引き落とし会社、またはコンビニ決済
- 「ベネフィット・ワンがその領域を根底から覆していく」と力強く白石さんが発言
- 会社の口座から流れた個人の振り込み口座に、みんなお金を獲りにいこうとする
- 「ベネフィット・ワンは直接会社に獲りにいく」と白石さん
- しかし、この仕組み自体、ベネフィット・ワンはすでにやっていた
- カフェテリアの自動決済などが、まさにそれ
- 企業の給与決算課とのやり取りをはじめてから20年以上
- 運用と実績がある
- そのため、大手企業と交渉をしても「カフェテリアと同じですね」と言われることも
- 企業側の理解がはやく、負荷もかからない
丹下からの質問：なぜ、いまこのタイミングで決済サービスなのか？
- 起業したときの事業計画書には決済サービスについて書かれていた
- 「日々、いろいろやっていると忘れてしまう」との白石さんの回答に、丹下は大笑い
- 2～3年前、白石さんが会食をしたとき「決済サービスがすごい」という話を聞いた
- そのときに、白石さんは決済サービスを集中的に勉強したとのこと
- そして、薄利多売だがインパクトがあると白石さんは実感
- ベネフィット・ワンでも2～3年前からやろうと思いはじめた
- 試行錯誤した結果、PayPayなどのサービスではなく、給与天引きの決済サービスにフォーカスすることに
丹下からの質問：決済サービスは、現在の有料会費サービスを超えられるのか？
- 「我々は優位」と白石さんは前置き
- すでに会費をとっており、基盤がある
- 万が一、決済サービスがうまく立ち上がらなかった場合、有料会費に戻せばいい
- 「マイペースな戦略がうてるわけです」と白石さん
- 焦りもなければ、緊迫感もない
- しかし、現実的にいけば決済サービスは立ち上がる
- 立ち上がれば、会費を無料にすればいい
- 無料にすれば、会員獲得のペースが上がる
- 会員獲得のペースが上がれば、全体の収益がさらに増えるはず
- 「考えれば考えるほど、むずかしい話じゃない」と白石さん
- しかし、ボリューム感が圧倒的
- 1億人を会員にする感覚を理解するのがむずかしく、大変
- 日本中のサプライヤーを束ねる実際の作業量を考えると、頭がクラクラする
＜＜大きなことを実現するために必要なこと＞＞
- 「ここで重要なのは、リアリティをもって数字の分析をするかどうか」と白石さんが強調
- 逆算できれば、スピード感や実現性が見えてくるはず
- そうすれば、とんでもないことも現実化する
- 大きな目標やテーマも日々の行動に落とし込むと、必要となる営業の数や訪問数、または電話営業にするべきかなどがわかり、解決していくことがほとんど
- 「世の中は複雑に見えても因数分解していくと、小学生でもわかるようなことしかない。それを一個ずつつぶしていく作業」と白石さんは社内でも話している
丹下からの質問：白石さん自身が現場に出ることがあるのか？
- 「ほとんどのものには口を出さないですね」と白石さん
- そんな白石さんは新しいもの好き
- 現在、全力を傾けているのがコロナのワクチン接種事業
- このような案件には、白石さん自身が現場に入っていく
- そして、現場に白石さん自身が入る理由を説明
- 現場のスピード感と白石さんのスピード感が異なる
- 白石さんの「すぐ」と現場が考える「すぐ」に違いがあるなど、どうしてもギャップが発生
- だから、新しいことはグイグイと白石さん自身が進めている
丹下からの質問：白石さん自身が追い込まないと、いいサービスにならないのか？
- マーケットは日本人1億2,000万人
- その数から逆算していくと、白石さんが指示しているものを全部やってもシェアは10%にも満たない
- 市場規模を瞬時に判断して、自分達がどこまでできるのか数字をおさえる感覚が不可欠
- 感覚値で進めるとシェアは1%しかとれない
- 1%のシェアは淘汰される
- 新しいコンテンツの場合は、どれくらいのボリューム感なのか数字をおさえないと、マーケットに残ることができない
- 数字を把握しないと見誤るため、この点は厳しく従業員には話している
- 「これがすべて」と白石さん
- 市場規模を見て、他社の動向を調べながら、とりあえず何％のシェアをとるのか
- それをおさえないと、より強いところ、よりはやいところに負けてしまう
個々の力は強くなくても団体戦が強い方が長つづきする
丹下からの質問：今後、資金調達や投資を考えているのか？
- ベネフィット・ワンはその領域で日本トップクラス
- しかし、時間をお金で買うために何か考えているのか、丹下が興味を抱き、白石さんに質問
- 「過去は資金調達や投資をそんなにしてこなかった」と白石さんは返答
- しかし、時間をお金で買うためにM&Aを積極的に行っていきたい
- 「何に投資をすると一番勝てるのか」と丹下がさらに質問
- 「ベネフィット・ワンは、M&A以外、投資がかからないビジネスモデル」と切り出す白石さん
- 巨大な建物をつくるような、お金がかかるインフラではない
- みんなでアイデアを出し、みんなで推進していくため、お金がかからない
＜＜従来の固定概念にとらわれず事業規模を拡大＞＞
- 「一般的な日本企業は、何かあると正社員を採用しようとする」とつづける白石さん
- しかし、正社員採用をする時代じゃない
- 副業がいまや当たり前
- 知恵がほしいなら、別の企業に所属している優秀な人材の知恵を借りればいい
- 副業の時代にはそれが許される
- そうするとコストがかからず、時間もかからない
- 従来の固定概念にとらわれず、事業規模を拡大していくか
- 人材の活用方法を工夫すれば、普通にやったら20年以上かかるものをもっと短く実現できる
丹下からの質問：白石さんから見た自社の強みは？
- 「ベネフィット・ワンは営業力が強く見える」と丹下
- 給与天引きプラットフォームもそれで実現しそう
- 実際には、どこがベネフィット・ワンの強さなのか丹下が白石さんに質問
- 「営業の強い会社だと思います」と白石さん
- 企業のグリップを現場の営業が担っている
- そして、白石さんがもうひとつ強みとしてあげたのは「カルチャー」
＜＜団結して戦うカルチャー＞＞
- ベネフィット・ワンには、仲良しサークル的なところがある
- 露骨に競争しない
- ベネフィット・ワンのカルチャーは、チームとして団結して戦うカルチャー
- 営業ノルマで争うより、団体戦
- お祭り好きも多い
- 大きなクレームがあっても、逆に盛り上がるほど
- 瞬発力もあり、団結力も強い
- 「スタートアップも大企業もマネできないですね」と丹下
＜＜協調性に優れた人が集まった集団＞＞
- 「性格がいい人が多いんですよ」と白石さんはベネフィット・ワンで働く人のキャラクターを紹介
- ベネフィット・ワンは、協調性に優れた人が集まった集団
- 人事が意識的に採用しているのもある
丹下からの質問：協調性に優れた人材は、昔から意識して採用していたのか、それとも結果として集まったのか？
- 「ガツガツ系の尖った営業より、個々の力は強くなくても団体戦が強い方が長つづきする」と白石さんが返答
- 個々が強い会社は人の入れ替わりが激しい
- たとえ、それで会社が成長してもむなしいだけ
- 昔からのメンバーで長くやっていった方が楽しいし、思い出も共有できる
- ある種、会社は人生そのもの
- 会社で楽しく過ごそうと思ったら、いいメンバーと仕事をした方がいい
- 従業員も、このカルチャーをベネフィットと思っているはず
- だから修羅場も乗り越えられる
経営で大事にしているのは「ダーウィンの進化論」
丹下からの質問：白石さんは本を読んで学ぶのか、メンターがいるのか、湧き出るものがあるのか、どんなタイプ？
- 「いろいろな人の影響を受けています」と白石さんは回答
- パソナグループの代表取締役グループ代表 南部氏の影響はすごい
- 南部氏によく言われたのは「ベストセラーを目指すより、ロングセラーを目指せ」
- 瞬間的に発行部数を伸ばしてもつづかない
- 事業も同じで、今期、瞬間風速的に利益を出しても長つづきしないとお客様が離れてしまう
- 「三方よし」も白石さんが南部氏に言われて大切にしている感覚
- 「売り手よし、買い手よし、世間よし」のようなところがないと、うまくいかない
＜＜素早く対応できる種だけが進化する＞＞
- 白石さんが経営で大事にしているのは「ダーウィンの進化論」
- 世の中は、環境の変化に対応していかないといけない
- 変化に対応できるのは、大きいものでも強いものでもない
- 素早く対応できる種だけが歴史的に見ても進化して残っている
- 「誰からも必要とされていないものも淘汰される」ということも、「ダーウィンの進化論」のポイント
- 自然界のなかに人間界があり、人間界のなかで経済活動が行われている
- なくてもいいというビジネスモデルは絶対に淘汰される運命
- 会社は30年限界説があり、30年でなくなっていく会社が多い
- たとえ30年前、世の中に求められていた会社でも、環境の変化に対応しないと「なくてもいい」ということになり、その会社は運命を終えてしまう
- だから、社会がどう変わっているか冷静に客観視することが必要
- そのなかで自分達が世の中のためになっているか見ることが大切
- これは自然界の掟
- 自分達がひとりよがりでやっても、受け入れられない
丹下からの質問：先述の「ダーウィンの進化論」など、なぜそのような発想ができるようになったのか？
- 白石さんの回答は「この発想は、パソナで一番学んだことだと思いますね」
- パソナグループは世の中にとって必要なものをやっていく方針
- 地方創生や若者の救済などには非常に費用をかける
- 白石さん自身、まねできない
素早く動けるものが勝つ時代がやってきた
丹下からの質問：ベネフィット・ワンという会社はとても面白いが、なぜここまで面白いのか？
- 「会社経営が楽しくなかったら、意味がない」と白石さん
- 会社のパーティーも盛り上がる
- そんじゃそこらのパーティーよりも企画が断然に面白い
- 従業員はエンターテインメント性が強い
- 人を喜ばせることに、みんな本気
- パーティーは、ひとつのショー
丹下からの質問：コロナ禍で、新しい従業員とのコミュニケーションで考えていることは？
- しばらく、若い人たちとコミュニケーションがとれていないと白石さんは吐露
- かつては、全従業員を動員して、東北6県をまわるイベントをやっていた
- そういったイベントがここしばらくない
- そのため、以前より団結力が弱まってきたことが課題
- コロナのワクチン接種が進んでいる
- 秋には正常化するのでは
- 来年、もしくは年度明けには、盛り上がるイベントをやっていきたい
丹下からの質問：従業員の絆を深めるために、イベントは会社が率先してやるべきか？
- 「それも会社のテーマ」と白石さん
- 利益を出すためではなく、自分達が楽しむために事業をやっている
- 従業員が好きなことを盛り上がってやるのは、利益を出すのと同じぐらい大事
丹下からの質問：ベネフィット・ワンにもし死角があるなら、どんなところか？
- 白石さんは「いま戦っているのはシステムの内製化」と発言
- これまで外注していた
- 文系が多い会社だったため、理系がほとんどいない
- そのため大改革中
- 丹下も内製化をおすすめし、「いいエンジニアをご紹介します」
丹下から最後の質問：若手経営者や若者にメッセージを贈るなら？
- まず「はやければ年内にコロナは収束するはず」と白石さんは予想
- 反動でいっきに大きなビジネスチャンスが生まれる
- ここでどう動いて開祖をとるか
- はやく動いた者勝ち
- もう、コロナ明けのカウントダウンははじまっている
- ガラッと世の中の景色が変わるはず
- コロナ前と違った世界だから、ビジネスの宝の山はゴロゴロ転がっている
- だから下剋上ができるはず
- 大きい会社はコロナでダメージが残っている
- 小さな会社はビジネスモデルの変更が簡単
- まさに「ダーウィンの進化論」
- 大きいものでも、強いものでもなく、素早く動けるものが勝つ
- そういう時代がやってきた
- 白石さんよりワクワクするメッセージが贈られ、惜しまれながら今回の密談は終了！
